Male C. Pig a.k.a. Svinopolist (piggymouse) wrote,
Male C. Pig a.k.a. Svinopolist
piggymouse

Marketing wars

Когда я сейчас читаю слухи про то, как Apple пытается пойти в нижние сегменты рынка, или обзоры состояния телефонной индустрии с картинками типа такой:

…то всё время вспоминаю, как мы прошлой весной с Димоном, Филом и Виталом резались в Markstrat против ещё пяти команд. Поскольку у меня не было детства, это была первая пошаговая командная стратегия в моей жизни и, должен сказать, мне очень понравилось.

Для тех, кто не в курсе — Markstrat это довольно реалистичная симуляция конкурентного рынка, в которой каждая команда выступает в роли marketing department'а одной из конкурирующих фирм. Моделируются два рынка неких абстрактных массовых электронных устройств: зрелый, сложившийся и поделенный рынок сонитов (sonite) и только-только зарождающийся и пока что пустой рынок водитов (vodite). Мы играли без гандикапов, так что на старте у каждой из команд была одинаковая рыночная доля, маркетинговый и R&D бюджет и т.д. На каждом ходу команде доступна публичная информация о финансовом положении и ситуации на рынке у всех компаний, детальная операционная отчётность своей компании и результаты заказанных на предыдущем ходу исследований рынка. Команда может управлять портфелем продуктов своей компании, определять объём производства каждого продукта, работать с R&D над разработкой новых продуктов и улучшением существующих, определять политику сбыта и взаимодействия с каналами и т.п. Несмотря на наличие всего 3-5 сегментов в каждом рынке, 5-6 характеристик каждого продукта и не более примерно десяти продуктов в портфеле каждой компании, на вход на каждом ходу поступает огромное количество данных, в которых без поллитры довольно трудно разбираться и отделять важное от неважного.

Не углубляясь в детали, скажу, что игра учит будущих маркетологов трём основным мыслям:

  1. Успеха можно добиться только сочетанием хорошего (т.е. удовлетворяющего потребности покупателей) продукта и правильного продвижения. Одной рекламой очень трудно заставить потребителей считать говно конфеткой. Но даже очень неплохой продукт без инвестиций в продвижение будет быстро оттеснён конкурентами.
  2. С точки зрения потребителя, цена лишь одна из характеристик продукта, как мощность или вес, не больше и не меньше. Если ты пришёл на пустой рынок или работаешь в премиальном сегменте с неэластичным спросом, цену можно назначать какую угодно, вообще не обращая внимания на себестоимость. Потребитель не в курсе себестоимости твоего продукта.
  3. Зазеваешься или расслабишься — конкуренты съедят мгновенно.

Так вот, глядя на картинку с распределением продаж и прибылей среди производителей телефонов, я вспоминаю, как мы с мужиками с утра, после того, как гейммастер прогонял очередной шаг симуляции, скачивали данные о текущей ситуации на наших рынках и радостно сообщали друг другу: "Б1я, как наша VEGA сделала команду A в про-сегменте!" Или: "Oh shit! Я, мудак, забыл нагнать salesforce'а в department stores и эти суки из Z нас теперь делают среди метросексуалов."

Было очень весело.

Ну и кстати да, отвечая на мысли Льва и многих других коллег об отвратительности рынков капитала.

Из шести команд две (наша и ещё одна) были из Д-та и никогда до этого в Markstrat не играли, а четыре остальных, включая команду гейммастера, состояли из выпускников MBA Стокгольмской Школы Экономики, которым Markstrat полагается как часть учебной программы.

Наша команда, похоже, была одной из немногих, которые относились к делу серьёзно и были готовы тратить много времени на анализ каждого хода. В результате мы, несмотря на ряд ошибок, довольно быстро вышли на первые места, а потом вырвались резко вперёд, первыми выведя на рынок сразу три бренда водитов, делавшихся по одной технической спецификации, но таргетированных на три разных целевых сегмента. До предпоследнего хода мы были абсолютно уверены в своей победе, но всё равно не расслаблялись и продолжали удерживать отрыв, ловко уворачиваясь от конкурентов. Но за два последних хода команда гейммастера, до этого игравшая явно умело, но без особого напряжения, сделала гигантский рывок и сумела всё-таки обойти нас на полкорпуса и взять первое место.

Мы с мужиками конечно расстроились, но спорт есть спорт, поэтому мы решили не ехать в Москву, чтобы набить победителям морду. Вместо этого мы решили внимательно посмотреть на то, как победители добились таких результатов.

Выяснилось, что московские коллеги по полной использовали кредитный рычаг. Аккуратно двигаясь за нами, как лидерами рынка, и удерживаясь вблизи нас в плане позиционирования своих продуктов, они за два-три хода до конца игры резко набрали огромное количество кредитов (в игре был некий довольно упрощённый долговой рынок) и раздули себе маркетинговые и R&D бюджеты. Сначала они по-тихому за один ход вложились в R&D, разработав продукты, идеально подходившие капризным потребителям на горячем и быстро менявшемся рынке водитов (и использовав при этом кстати информацию об ошибках нашей команды, которая была первопроходцем рынка). А потом они вывели эти суперские продукты на рынок, вбухав при этом в разы больше денег, чем мы, на продвижение и сбыт. Офигевшие потребители и каналы не вынесли такого напора и мы за один ход проиграли конкурентам треть нашей доли рынка, в основном в наиболее высокомаржинальных сегментах.

Если бы игра была бесконечной, я уверен, что нам бы хватило ресурсов отыграться — наши бренды на рынке знали хорошо, мы набили руку в позиционировании и ответной эскалацией leverage'а могли отвоевать позиции обратно. К сожалению, игра длилась конечное, заранее известное количество ходов, чем московские коллеги и воспользовались. Мне кстати интересно, что бы было, если бы мы начали агрессивно leverage'иться на более ранних стадиях. Мы осознавали leverage как опцию, но, как и в реальной жизни кстати, выбрали стратегию органического роста, не раздували себе balance sheet за счёт liabilities и кредитовались только под конкретные тактические нужды.

Немножко утешает при этом, что даже застав нас в общем врасплох и задрав leverage очень сильно (по моим смутным воспоминаниям у них debt/revenue ratio скакнуло с примерно 10% до примерно 60%) они всё равно обогнали нас по рыночной капитализации всего на единицы процентов (до этого мы были бегемотом, отрывавшимся от второго места процентов на 30).

Собственно, четвёртая вещь, которой таким образом учит Markstrat, это:

  1. Для компании умелая работа на рынке капитала не менее важна, чем работа на рынке сбыта, труда или поставок.

Как-то так.

Tags: aktuell, business, games, personal, technology
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 16 comments